你的目标年年完不成,并不是你不够努力

发布时间:2019-12-21 22:10    浏览次数 :

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知识分享、信息爆炸时代,各种新概念、新工具如雨后春笋进入视野。从辩证的角度看,积极的一面,开拓了眼界和视野,经济和组织发展的动态过程中,我们掌握的知识、概念、工具需要迭代和更新,这样才与时俱进。从另一面看,各种概念、工具被过度炒作和过度消费,也不好。如同这个专题,今天,您要OKR吗?我不是专家和学者,从好奇和探究的角度,聊聊这个热门词汇。

01.为什么你今年的目标又双叒叕实现不了?

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不是我吓唬大家,年初你定的目标能不能完成,到现在你心里还没点数吗?

原谅我一向对新概念的反应有点慢热。人生是个B,装装见高低!第一次听身边同行兴奋讲起OKR。坦诚讲,我有点蒙圈。OKR是个啥东东?凭什么吸引了这么多人眼球?它给组织管理带来什么不一样的体验?它给组织带来什么样的影响?带着各种疑惑的问题,在度娘上八卦了下,有一次机会听过专家的课。攻略后,有了朦胧感觉,似懂非懂。

我一直很反对把问题归咎于“不努力、不够坚持、没有自律、懒惰……”,这些都是我们为“做事不讲方法”所找的借口。

度娘这样介绍OKR(我直接拿来主义)。Objective Key Result(目标关键结果)。貌似是英特尔公司九十年代提出(感兴趣的亲,可以到书店看看众多OKR的书)。后来,被一个牛逼的人(原谅我记不住人名)带到了谷歌等互联网公司。OKR被发扬光大。我不明白,为啥这两年这个词出镜率如此之高?大概和移动互联网的发展关联吧。

你要是不信,我随便举个例子:不知道你有没有发现,通常公司和部门的年度目标,都会实现,那些企业常用的目标管理工具,虽然简单粗暴,效率却完胜个人的自律能力。

一、MBO、BSC、OKR到底有啥区别

我们今天就来看一看,一个部门是如何实现其年度目标的。

从学习组织管理开始,最先接触的是MBO( 目标管理),以目标为导向驱动,以成果为标准,使组织和个人取得优秀业绩的管理方法。确定工作目标,利用有效的管理办法,确保目标达成和交付结果。BSC(平衡积分卡),我想推行过BSC的同行都知道,它是战略目标分解的管理工具,从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度,基于组织的战略,明确组织的战略目标,并能分解到个业务单元推动和实施,确保战略目标的实现。

借这个分析,我们一方面可以思考一下,如何让自己的年度目标实现起来更靠谱;另一方面也能初步了解,对中层管理者而言,再重要不过的目标管理手段——

说到OKR,我认为它和传统的MBO,本质上是一样。就是目标管理。只不过,聚焦目标和关键结果,OKR更希望通过一个特定的过程,确保关键结果的实现,实现目标,而且这个目标是要有野心和挑战的。我这么粗浅的理解,朋友们,你们如何看待三者关联和区别呢?

这就是令大家深恶痛绝的KPI,和互联网企业偏爱的OKR。

二、OKR和KPI有啥区别

02.常规业务目标与战略目标

绝大多数都熟悉KPI。公司无论大小,无论处在什么阶段,都会有KPI。今天谈OKR,两者到底有啥区别?是不是OKR要取代KPI?什么样的公司适合从之前熟悉的KPI转向OKR? 是否一定要把KPI转向OKR? 为什么要转?如果一定要转,背后思考点是什么?我相信很多朋友会像我一样,有这么多疑惑。人们在热衷谈新概念的今天,是否也需要理性思考到底要什么?为什么要?如何才是最合适?除了热炒,最终生活和职业都要回归到理性层面。

每年,公司都会有很多新提法、新战略。你也许觉得这些东西并没有什么卵用,但你的部门经理却不会这么想。

1、KPI和OKR前世今生

任何一个部门的目标都包括两大类,其中常规性的业务目标,每年都差不多,销售部就是要多卖货、市场部就是要多花钱、研发部要推新品、人力资源部要招够人……

(1)Key Performance Indicator(关键绩效指标),耳熟能详。 企业战略目标分解为可执行可衡量的工作目标,它是企业绩效管理基础。讲KPI,需要了解一个背景,工业化革命经历一百多年发展,从瓦特发明蒸汽机到现在,工业化时代背景下很讲究“二八法则”。我参加工作后,听得最多的就是这个法则。诸如20%的工作决定了80%的成效,这20%就是关键工作,高度关注它,放到高优先级对待,完成它,考核它,就可以确保绩效达标。“二八法则”,是KPI实施这么多年的理论基础。朋友们,赞同吗?

但在部门管理者的目标中,最重要的并不是这些。

(2)随着世界经济发展,随着移动互联网时代的到来,商业类型更加多元化,商业液态也是差异性。移动互联网经济下,用二八法则,难以解释新经济形态的崛起。人们讲VUCA时代(易变的、不确定的、复杂的、迷糊的经济时代),有专家提到决定性作用的是“长尾理论”。什么是”长尾理论“?可以问度娘和从专业书籍中学习。总之,“长尾理论”影响下,VUCA的商业环境导致KPI不能很好评估绩效。有时候想想,在唯结果论的今天,考核结果是重要。但考核过程,就不重要吗?使用哪些资源和成本,达到了考核结果,这个不重要吗?于是,就有了OKR的今天。

德鲁克在《管理的实践》一书中说:“管理者的首要任务就是达到公司战略目标。”而在部门的诸多任务中,有幸直接服务于公司战略的,顶多两三件。

2、KPI和OKR两者有何区别?

比如今年公司的重点是进入四五线城市,那么“渠道下沉的力度”和“标杆新店建设”就是部门的战略目标;如果今年公司的重点是拓展产品线,那么“新品上市的力度”就是战略目标。

第一:目的不一样

当每一个部门都承担了公司大战略的一部分时,全公司的人就有了共同的目标,以及相同的沟通语境。

KPI是一种纯粹工作绩效管理工具,目的就是得到一个可衡量的结果。在现实的KPI管理中,结果是重于过程。因为从功利的角度,考核结果和调薪、晋升、发展挂钩。我听一个同行朋友介绍,他去参观谷歌,他问谷歌管理人员,“如果没有KPI,如何衡量员工的工作业绩达到达标,如何保证组织的绩效达标呢”。谷歌管理人员反问到“为什么要用考核结果来衡量员工的绩效呢”。这个反问,代表思维的不同界面。谷歌实践中,OKR不是为了结果,考核靠Peer Review(同事反馈)完成,OKR是为了跟踪目标完成情况的一种工具。OKR评分,并不作为奖金和晋升,为了让保持全体员工步调一致,为了帮助他人了解项目完成进度。

当每个员工都能理解这个核心目标时,它就不会淹没在繁琐的日常工作中,可以让所有人都集中精心为之努力。

看到如上信息,会不会瞠目结舌?会不会太高大上?我有种提前进入共产主义社会感觉。等级官僚的组织架构中,利益的获得都得靠考核结果支持。俗话讲,先证明自己的业绩,再讲发展和晋升。基于东方人敏感的职场人际关系和上下级管理,别说360反馈,180反馈能做好,已经很不容易!这种OKR实施,对组织的开放性、多元性、包容性、自律性,多高要求啊!我没在谷歌工作过,但我的直觉,OKR是有价值的!问题在于,谷歌是优秀的前沿性公司,但不能代表芸芸众生。

如果说“常规业务目标”靠的是经验积累的话,那么部门战略目标最重要的就是“顺势而为”。

第二:表现形式不同

这个道理也适用于个人目标管理。

KPI是个体岗位指标,更多的是员工和主管经理之间的约定。KPI不超过6条,要求用SMART方式量化指标,这个过程也是自上而下,KPI内容不需要公开,属于你和老板之间的约定。就像笔者所在的公司,每年1月份,基于年度重要的工作,进行KPI目标设定,和老板沟通达成共识,写进P&DD系统中,除了利益相关者,和其它人没有关系。(绩效和发展对话管理系统)。

03.人生的目标啊,你在哪里?

但谷歌实践中,OKR不是你和老板的约定!是和同事们的约定!目标不需要遮遮掩掩,力求公开和透明!专家讲到,目标必须要有野心(给自己一个小目标呗)。这个野心目标,可以量化也可以定性。但是,KR需要量化,其形成过程是自下而上。朋友们,是否感觉到强烈的反差哦?

我们最喜欢定的年度目标也有两类,一类是提升性的目标,比如今年要升***、今年要跳槽到BAT级公司、今年要加薪50%,类似企业的常规经营目标;

第三:目标内容迥异

另一类是变革、新增类的关键目标,比如,今年要把自己嫁掉、今年要离职创业、今年要掌握一门外语,类似企业的战略目标。

依据二八法则,KPI是列出影响业绩的关键20%活动,目标所列的数量强调可达到性;OKR鼓励设定挑战性的目标,一定是有野心目标(潜台词是不够挑战和野心,都不好意思提出)。OKR一般为三到四个挑战目标,每个目标分解为三到四个行动计划。不用担心达不到。理论上,KPI可以打满分或者加分。专家们讲,OKR通常最多只有1分,通在得到0.5-0.8分之间。能拿到0.6分,算是很不错成绩。如果得了1分,说明目标不够挑战。你好意思么?

对于提升性的目标,我们常常犯的错误是“目标定得太高”。

我一直脑补一个画面。问题在于,我说出了一个极度挑战的野心目标,最终没有达成,或者部分达成,对我有什么影响呢?更糟糕的,说过了就当自己做过了,这又有什么关系呢?反正又不是KPI?我不需要对结果负责,也不影响自己的加薪晋升。此刻,你有这样的困惑么?

吹牛不交税,但是有KPI,所以企业经营才能保持理性。如果某天经理告诉你,按照今年的部门指标,你分管片区的销售额要提高50%,你肯定要跳起来。

第四:使用前提不一样

那么加薪升职这类目标定多少合适呢?

OKR,意味着公司所有人员都在同一个价值观下面做事情,大家行为模式高度趋同和步调一致,管理不再是自上而下的设定目标,更多的是自下而上提出挑战目标,重目标而不是重考核。天啊,有几个公司可以到这种管理境界?

如果你是23岁拿5万元年薪的新人,目标是35岁时年薪50万,薪水的年复合增长率只要达到22%就行了,如果目标降低到年薪30万,年增长只要16%。

打个比方,电商运营中考核PV和UV都是一个过程,客户的忠诚度和粘度才是王道。HR做招聘中,招聘数量、速度、成本、效率这些可能都是KPI内容,但OKR更看重的是,招聘来的人员优秀率和流失率。这么讲,还是有些道理的哦。

常规性目标最重要的是年年进步,而不是进步的幅度有多大。这类目标定得太离谱,就像在说“开大众太low,还是等有钱买保时捷”,基本是给自己找完不成的理由。

第五:评估频率不一样

另一类变革、新增类的关键目标,失败原因通常是随意性太强,缺乏与人生大目标的关联。

如同BSC本质上是战略管理工具,OKR本质上不是考核工具,这点专家反复强调。OKR是为了专注于重要的具备更大价值的工作。考虑外在环境变化的速度,OKR要求以季度为时间单位设定;KPI通常年度或半年度为目标设定。

反观公司的年度战略,通常是从长期战略出发,找到应对短期竞争环境的目标。

3、OKR会取代KPI吗?

比如一家初创企业向成长性企业过渡的时候,它的战略目标就从“用一个有细分优势的产品,尽快找到第一批关键客户”变成“找到更多钱、人才,用最快的速度占领这个细分市场”,或者“优化升级产品,以快速推向更大众化的市场”。

很难说OKR就一定要取代KPI。首先,两者有明显的不同侧重点;其次,两者并没有孰优孰劣之分,适用范围不同;另外,用什么工具和企业文化、目标导向、业绩衡量标准、管理层成熟度、员工素养有很大关系。工具再先进,也还是个工具,工具不能取代软性的东西。从这点讲,可以保持开放的积极心态学习新工具,没有必要崇拜和盲目照搬。

而我们的个人目标就太随意了。

有的公司实践中,既有KPI管理系统又有OKR的管理体系。坦诚讲,我还不能理解这种考核的复杂性带给管理人员的精力耗费。如果能带来差异化的价值,费心费力也值得。如果只是玩概念,实际没有啥价值,反而增加大量的管理精力,还不如回归本质,把KPI抓好。

比如最常见的“掌握一门外语”的年度目标,通常是在你受刺激的情况下定的——外语好同事跳槽了、外语水平差失去了一个好项目,甚至有人是因为看《权力的游戏》被“听力党”剧透了。

4、出现什么样的情况,OKR能适用呢?

一个部门的关键目标,如果和公司大战略无关,那一定会处于独立无援的地步;一个脱离了人生正常轨道的“关键目标”,毅力再大也无法实现的。

核心的转变是理念转变,否则就是换汤不换药,炒作概念。能够做到把考核变为促进业务的发展,把功利性KPI变为大家可以一起群策群力共享的挑战性目标,既要关注结果,也要关心过程。这个时候,OKR可以有土壤生存基础。

年度目标应该选什么样“关键目标”呢?我建议你把近五年想要实现的所有目标都列了出来,然后选出和“你未来规划的人生”最吻合的三到五个,最后选择其中最困难、或最有价值的那一个。

管理者不依赖于KPI数据来管理,当企业发展需要做到自下而上的灵活自动自发时候,可考虑OKR,目标明确的过程,没有人会担心对自己不利,也不担心奖金处罚啥。所有目的都是为了提升业绩。笔者个人观点,这对人的职业素养要求实在太高,感觉现实人的因素,会是障碍!